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如何合理设计销售人员的岗位工资?

来源:三茅人力资源网 时间:2018-06-12 作者:李志勇 浏览量:0
核心提示:对于销售人员的岗位工资,是其业绩越高底薪越多呢?还是有其他的设计方式呢?
   大家好,我刚刚入职一家销售性质的公司,公司绝大多数都是业务人员。最近发现销售部员工工资都不一样,原来公司没有专门的岗位薪酬制度,岗位工资都是面试时确定,谈的多少就是多少。以前领导认为业务人员只看提成,底薪无所谓,但现在老板希望将管理规范化,制定合理的岗位工资。那么对于销售人员的岗位工资,是其业绩越高底薪越多呢?还是有其他的设计方式呢?

  对于有销售公司言,公司的收入指望着业务人员,对于他们的管理就要放在公司最重要的位置来抓,其中,对于他们的工资管理也应有基本的逻辑或指导思想,不能长期凭经验管理。对此,有以下几个建议,供参考:
 
  1、不能长期实行“面试时谈多少就是多少”
 
  公司在组建之初,由于各方面都处在起步阶段,如果对公司的业务、产品、市场行情等方面没有较全盘的掌握,特别是本地区没有较多的同行公司做比较或者难以了解同行情况时,从节约人力开支或吸引人才角度出发,公司薪资采用“面试时谈多少就是多少”是合理合理、更为现实的做法。
 
  但如果长期采用这种做法,难免会产生以下几个方面的不足:
 
  一是面试时,应聘者如果较为强势,或公司急着招聘某岗位,“谈”的薪资就可能较高,相反,就较低,难免导致“类似岗位不同薪”的情况,会滋生员工不满、抱怨的情绪,进而影响工作积极性、员工稳定性。
 
  二是面试人员定薪没有统一标准,就容易随着自己的经验、偏好等来定薪,加之,面试官或定薪人员有一定的流动性,这种人为的定薪不一致,今后同样会带来员工不满。
 
  三是随着时间的推移,工资必然成增长趋势,然而,前期谈的工资不能凭空涨上去,出现“先进公司的员工比后进公司的员工,在薪资上更低”的可能,因为,后来的招聘,如果仍用以前薪资,是不容易吸引人才的。这种前后定薪不一致,同样会挫伤员工积极性。
 
  实行谈多少就是多少的弊端,可能还有其他不足之处,比如:不善表达或胆小的应聘者吃亏,而面霸们总体上占优等。这种做法虽然现在还有不少单位在采用,但多数是中小单位,而且管理不怎么规范,几乎是凭着管理者个人魅力在操作,在规范或中大型单位,是不适合采用这种做法的。
 
  2、底薪与业绩无关
 
  业务人员的底薪可以从四个方面来处理:
 
  一是试用期。若是有经验的业务人员,底薪可以直接达到转正后的120%,若是无业务经验的人员,只在此基础上再乘以80%左右。
 
  二是转正后。不管有经验或无经验的人员,只要转正了,底薪都可以达到100%,即:有经验人员转正后底薪比试用期略低,而无业务经验人员转正后底薪比试用期略高)。
 
  三是底薪占比。除提成外,底薪占比不宜超过60%(试用期可达到60%,转正后为50%左右为好),但不低于当地最低工资标准。
 
  四是与职位有关。底薪可以设业务员(再可以分一、二、三级等)、主管、经理等档次,每个档次适当拉开一些距离,但不宜过大,只要是同职位的,底薪都应当一样,不因学历、经验、年龄、亲疏、性别等不同而有所区别。
 
  这样做的目的是:提高试用期的员工稳定性,引导员工转正后,努力提升业务,多拿提成和考核工资,不能盯着底薪看,只有员工业绩好了,公司的业绩才会有保证。
 
  3、应当有考核工资
 
  业务人员除了底薪外,还应当设置考核工资,可以达到除提成外的工资的40%左右,考核有奖有罚,按照考核方案实施就行。
 
  业务人员的考核一般来讲,可以有:收入、利润、回款及时率、老客户保有率、新客户开发、奖罚情况等。如果业绩不好,不但提成少,而且考核工资也低,甚至只能拿到底薪,相反,如果业绩好,就可以拿到多得多的收入。
 
  这样来设计,就是要对业务人员大力实行“奖勤罚懒”,只有这样,才能在业务人员形成你追我赶的气氛。
 
  4、阶梯性提成
 
  一般来讲,提成可以这样来设计:
 
  1)任务范围内的。
 
  即完成了公司下达的规定业务量,提成的比例应当较低,甚至可以不提成,因为这是你应当完成的基本工作,可以这样来理解:完成这个任务,是你拿底薪工资的对应工作量。
 
  2)超额部分。
 
  可以分几个队梯来设计提成率,超任务50%内的,提成率比任务范围内的高一些;超过50%但不足100%的提成率更高;200%以上的还要高。
 
  3)基础提成率。
 
  即完成任务的提成率,这需要参考公司赢得能力和同行做法,一般来讲,总体不宜超过公司利润的20%,这就需要再根据业务员人数、不同产品来设计和倒推了,需要销售部门、财务部门等配合完成。
 
  4)计算依据。
 
  提成可以按业务收入、毛利润或纯利润来进行,应当根据不同产品的情况分别计算,当然是当期款项到账的部分来计算,未到账的不能计算。
 
  5、几个部分的大致比例
 
  业务人员的工资可以由底薪、考核工资、提成工资三部分组成,如果整体工资为10的话,三部分的占比可以分别为:2:2:4,或者1.5:1.5:7。
 
  也就是说,底薪与考核工资基本相当,而提成是前二者的一倍、两倍甚至更高,当然,有的可以高达5倍、10倍甚至更多,这样的设计,主要就是刺激业务人员全力以赴拼业绩,碗里有了、锅里才有保障。
 
  6、经验和完善很重要
 
  即使是同行公司,业务人员的工资也难以采用相同的底薪、考核或提成方式,这是受公司发展阶段、企业文化、赢利能力、管理风格等制约,但是,为了吸引和稳定业务人员,设计的工资水平应当处于当地同行中上,不管是底薪、考核或提成,三者并驱前行当然好,但不能三者都落后同行吧。
 
  所以,别人的做法只能参考,但数据不能照搬,这就需要较好较充分借鉴以往做法,即使要修正完善,不要全盘否定和推倒重来,最好是局部完善,从公司最关心的痛心着手,不放过员工最关注的问题。
 
  方案定下来,并不是终生制,需要随着公司的需要和市场行情,每年进行必要的修改和完善,但一定要注意方式方法,做到“充分民主”再“适当集中”,不能搞“闭门造车”,因为我们辛苦出台的制度,是希望“充分落地实施,而不是挂起来好看的”。
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