您当前的位置:首页 > 人才资讯 > 绩效管理

成本在绩效中的杠杆作用

来源:三茅人力资源网 时间:2018-02-05 作者:曹锋 浏览量:0
核心提示:设计绩效指标时,一定要避免矛盾,如集团与分公司对同一指标的维度不同的矛盾,分指标与总指标的矛盾等,让指标真正发挥杠杆的作用!
   最近经常有读者问我,是否有合适的绩效书籍推荐,并反复强调,一定要接地气,最好能解决眼前的困境。说实话,推荐这个活不好干啊,不仅需要与读者现阶段水平匹配,更要考虑到个人的期望值。因此,我的建议是,多看几本书,慢慢对绩效有自己的认知,学会思考,这样成长或许更快。
 
  对有些HR而言,绩效就是各种KPI的堆砌。绩效做的好不好,完全在于指标是否给力,几乎80%以上的HR都在苦恼:为什么我的绩效总是流于形式?甚至有人大胆断言,所有企业的绩效都在走形式。
 
  十几年前,我对绩效也有同样的苦恼,甚至同样的迷茫:为什么财务自评都是满分;为什么有些指标总在跟着感觉走;为什么员工对绩效一直爱不起来?
 
  很多时候,我们被常规思维限制在一个相对固化的范围,谈财务绩效指标必有准确率和及时率。事实上,财务的准确性第三方很难有效监督,获取比较客观的数据,尤其在财务软件不断更新换代的情况下,逻辑上的错误完全可以避免。至于及时性,因为财务汇报对象的唯一性,很难判断。其实,及时性我的理解类似于迟到早退,一味的抓这些指标,只会舍本逐末。难道一个确保了准确性和及时性的财务一定是一个优秀的财务?
 
  随着对绩效的理解,我逐渐摒弃了纯指标型绩效,考虑让绩效与成本结合。只是在初期,却走了另一个极端。对于一些核算单位的成本,缺乏必要的分析,总是抱着全的心态,总担心有所遗漏,因此,无论是办公耗材还是房租水电,都反应在成本明细里。这样做的优势是绩效能直接反应绩效核算单位的贡献率,但缺点更突出,完全违背了绩效设计的初衷:本意是想通过引入成本的概念让员工节约成本,结果因为太多不可控成本的出现,让员工变得麻木。
 
  因此,在这个基础上,很多人引进标准值的概念,如水电费每月标准是多少,然后依照标准值来设计绩效指标。这种模式让绩效指标数据化,却对财务提出了一定的要求,如要有精准的预算,有合理的内控等,否则很容易出现这个月水电费超标,核查结果却是财务记账的原因,如重复记账,未及时冲销,跨月度入成本等现象。
 
  我们也要看到,这种模式很容易发现财务的问题。以前我们有个办公室主任,因为有成本的考核指标,所以对费用控制的很仔细,对费用的任何波动都非常敏感,财务每次记错账,他总是第一个发现。他还提出,虽然客服部的工装费用挂在他头上,但签批却是运营总监,这很不合理,他无法控制,类似的问题有很多。让我们不得不多次审视单位的内控和分工,让成本与绩效更加匹配。
 
  标准值的引进,对评分的客观性也有很大的影响。以前的绩效评分中,我们常见的模式是扣分,如犯哪项错误扣5分,犯哪项错误扣10分……结果是,虽然有权重,但因为扣分的随意性,权重已经形同虚设了。如果员工再问,为什么是扣5分,10分,而不是4分,3分,也讲不出什么道理,这无形体现出一种霸王条款。有了标准值,绩效得分完全是算出来的,员工更容易接受。
 
  在一些行业或部门,收入与成本总是错综复杂的。很多HR在设计绩效时会人为的将收入与成本割裂。如收入有五项,第一项收入按重要性分配:你30%,他50%,另一个20%……这些百分比如何来,完全依赖经验。这样,绩效的公正性无疑大打折扣,因此,收入建议按照财务的确认原则进行,不要想当然。
 
  今天我们的重心是成本。在这种交错的环境小,成本的分配对绩效的影响非常大。如果只是按收入来分摊,从财务角度看,完全没问题,但却有可能挫伤个别部门的积极性。
 
  如果三个部门共同申请买一台大型设备,如果按收入分摊成本,则会出现以下几种情况:
 
  1、使用率越高的部门,承担的成本越大;
 
  2、未产生收入的部门,即未使用的部门,不用承担任何成本;
 
  3、当设备使用率偏低时,会出现收入少于应计提的折旧,这种情况下,谁分摊的成本大,绩效受影响就大,这合理吗?
 
  4、当三个部门都未产生收入时,成本由谁承担?
 
  因此,在设备采购阶段,我们就要从运营的角度来考虑部门的绩效成本,论证设备采购的必要性。因为与各个部门的绩效挂钩,可以避免采购的盲目性和随意性。
 
  从绩效方案设计的思路出发,对于成本共享的部门绩效,是否需要测算出保底成本,避免出现干的越多亏得越多的情况,真正调动起员工的积极性。这样,当部门未产生收入,也需要承担一定金额设备折旧;当三个部门都未产生收入,成本依然会按测算的保底额度分摊下去。这样就会刺激大家开发相关业务,对相关部门提出细化要求,如,要达到这个预算,包住成本,必须有12个客户。假设由市场部负责开户开发,由客服部负责客户的转化率,这样其他部门的绩效指标就出来了。这样的指标,才更接地气。
 
  最后再说句题外话,设计绩效指标时,一定要避免矛盾,如集团与分公司对同一指标的维度不同的矛盾,分指标与总指标的矛盾等,让指标真正发挥杠杆的作用!
  
  【作者简介】
 
  曹锋,一级人资管理师,高级会计师,注册理财规划师
分享到: 
上一篇: 暂无 下一篇:实战工作技能:跳槽
推荐职位
猎头职位
猎头合作
企业有中高级人才招聘需求,猎头同行加入我们,敬请垂询:
E-mail:cv@foodmate.net
电话:0535-6730782
推荐文章
人资部门在进行绩效管理时经常遇到以下问题:目标..
最新文章
绩效评估,本是对员工进行或激励或惩罚的一种方式..
收缩

QQ在线咨询

扫一扫,加入我们