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要想实现高效绩效管理,企业首先要认真审视组织管理!

来源:中人网 时间:2016-04-29 作者:赵日磊 浏览量:159
核心提示:现代企业,每个岗位都不是一座孤岛,都会和其他岗位发生千丝万缕的联系,尤其是产供销这些传统部门,更是密不可分。在工作分析的时候,要发现他们之间互相服务的状况,并及时进行调整。
   完善的组织管理是绩效管理的基础,无论是考核权力的划分、考核指标制定还是考核数据收集都需要完善组织管理作为基础。
 
  组织设计的七大原则
 
  要想实现高效绩效管理,企业首先要认真审视组织管理。一般,完善的组织设计遵循六大原则,包括:“一个上级原则”、“责权一致原则”、“既无重叠又无空白原则”、“逐级指挥原则”、“逐级服从原则”、“横向相互服务原则”、“横向互相制约原则”。
 
  1.一个上级原则
 
  为什么要强调一个上级的原则?绩效考核的一般原则是一级考核一级,直接上级考核直接下级,不能出现越级考核,更不能出现跨部门考核。有的企业让考核小组或人力资源部考核所有部门,这是不对的,考核小组和人力资源部无法代替直线经理,绩效管理是企业的整体管理程序,不是人力资源程序,一定要避免让考核小组或人力资源部考核所有部门的做法。
 
  由于绩效管理对考核关系的要求,所以企业在组织管理时,首先要明确的第一个问题就是理顺管理汇报关系,明确谁管理谁,谁对谁汇报。当一个员工出现两个及以上的上级的时候,绩效考核是无法开展的。当企业确定不了谁是员工的直接领导的时候,也就无法确定考核人,当然,考核指标也就无法确定。
 
  所以,首先明确一个上级的原则,对组织的管理汇报关系进行梳理。
 
  2.责权一致原则
 
  企业中,经常会出现责任大于权力的现象,给了员工职责,员工承担做不好的责任, 却没有赋予他们开展工作的权力。
 
  在绩效考核的时候,当讨论到有责无权的指标的时候,员工肯定不会爽快承接,因为他们知道,背负了这样的指标,就意味着被扣分,甚至被扣很多的分。在员工眼里,分数还是非常重要的。在做组织梳理的同时,要把这些工作梳理出来,讨论出一个解决方案,要么建立授权体系,把该属于员工的权力还给员工;要么建立员工培养计划,把员工的能力培养起来,使其具备被授权的能力。
 
  3.既无重叠,又无空白原则
 
  企业运行过程中,会衍生出很多事情,而同一个事情大家都在做的现象比较严重,比如招聘工作,人力资源部在招,销售部在招,生产车间也在招;比如采购工作,采购部、设备管理部、办公室等都有采购职能。也会出现一些事情没有人管,例如随着企业发展,一些新的职能需要添加,比如战略规划的职能,财务分析的职能,经营预警的职能等,但这些职能既无既往经验又无具体的人承担,就像前面案例里的企业那样,非常重要的经营计划管理没有人做。于是,这些工作被忽视了,出现了职责真空。
 
  如果不把职责重叠和职责空白这些问题修正,在讨论考核指标的时候,重叠职责扯不清楚,空白的职责更找不到负责的人员,考核指标就很难确定。
 
  4.逐级指挥原则
 
  企业管理中,一级指挥一级、逐级上报的管理汇报关系经常在运行中出现变形,越级指挥的现象时有发生。当越级指挥比较多的时候,就会形成多头领导,绩效考核指标也就无法明确,绩效辅导更容易流于形式,例如上级说考核A指标,上级的上级说考核B指标,最后的结果就是什么指标也考核不了。当领导推诿扯皮的时候,员工就茫然了,高效绩效管理也就无从谈起了。
 
  5.逐级服从原则
 
  与逐级指挥对应,员工应该逐级服从,避免出现跨级汇报,搞乱管理汇报关系。
 
  逐级服从的原则还有一层含义,就是当经理和下属发生争执的时候,下属应该无条件服从上级指挥。当双方没有达成共识的时候,员工先做事,在做事的过程进行调整。避免未经思考就和上级对抗,总是认为自己的观点对,拒不执行上级的指示,使得事情被拖延。
 
  这一点在绩效考核体系推行的时候也体现得比较明显。在上下级讨论考核指标的时候,还没有等上级把话说,下级就会说,“不可能,根本完成不了,天方夜谭,明明就是老板一厢情愿!”
 
  实际上,双方所处的立场不同,对问题的看法自然存在差异。作为上级,站在公司战略的高度,认为需要增加销售渠道,需要提升渠道销量,而下属站在历史经验的立场,认为去年的情况可以证明领导的想法行不通。
 
  这就需要上下级进行充分的沟通,如果最后员工仍然没有理解上级的意图,那么先服从,在执行过程再进行调整。不管困难是什么,目标先要定下来,否则,企业战略目标的实现又该从何谈起?
 
  6.横向相互服务的原则
 
  现代企业,每个岗位都不是一座孤岛,都会和其他岗位发生千丝万缕的联系,尤其是产供销这些传统部门,更是密不可分。在工作分析的时候,要发现他们之间互相服务的状况,并及时进行调整。
 
  在绩效考核的时候也是这样,比如产品交付及时率,不仅要考核销售部门,同样要考核生产部门、采购部门。这样就不会把一个部门考核成孤岛,通过考核使各个部门之间的相互服务关系更加紧密。
 
  7.横向相互制约的原则
 
  有的时候,企业的组织管理中既当裁判员又当教练员的情况经常发生,如生产部门,既生产又管理质检,既制造质量,又检验质量,这样的职责要进行调整。
 
  管理层次与管理幅度
 
  前面我们分析了企业组织管理中存在的问题,明确了组织管理与绩效管理的关系,下面我们再来讲一下组织管理中的一般原理,从而理清组织结构设计中的一些基本概念、原理和方法。
 
  整体上,组织结构包括管理层次和管理幅度两方面的内容。所谓管理层次是指纵向从最高层级到最低层级一共分成几个层级。所谓管理幅度是指一个管理者管理下属的数量。
 
  组织的管理层级和管理幅度设置受到下列因素影响。
 
  (1)业务规模、业务区域。业务规模越大、区域越广的企业,一般管理层级越多;相反,层级越少。
 
  (2)业务相似程度。直接下属的工作性质差异越小,管理幅度越大,层级越少;直接下属的工作性质差异越大,则管理幅度越小,层级越多。例如销售经理可以直接管理17个甚至更多个销售员,而总经理的直接汇报者常常为3-8个部门负责人。
 
  (3)下属的成熟度。下属员工对各自的领域越熟悉,用于沟通和指导的时间就越少,管理幅度越大,层级越少;相反,下属员工成熟度越低,则管理幅度越小,层级越多。
 
  (4)管理者的管理能力。管理者的主要职责是指出方向、制定目标、促成绩效,而不仅仅是传统的“控制者”,管理者要 “同时影响几只猫去抓老鼠”,因此,管理者能力越强,管理幅度越大,相反,则管理幅度越小。
 
  (5)下属工作的关联性和易衡量程度。下属工作关联性越大,越易衡量,管理幅度越大;相反则管理幅度越小。
 
  管理层级与管理幅度的整体趋势是向扁平化过渡,即每个负责人的下属人数增加,导致整个组织的管理层次降低。
 
  选自《手把手教你做绩效管理:模型、方法、案例和实践》
 
  出处:中人网 作者:赵日磊
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