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外行能不能管内行,怎么管?

来源:三茅人力资源网 时间:2018-09-28 作者:李志勇 浏览量:0
核心提示:应当成立岗位分析小组,组长可以是老板或其他高管,副组长可以是人资负责人、技术负责人,具体负责推进岗位分析各项工作进度,其他技术管理人员则是小组成员,具体负责分析工作。
   环顾四周,不少领导可以说对技术都不是专家,比如:国家管好用好了两弹一星的元老们,促使上世纪六十年代让中国人挺直了腰杆在世界上说话。
 
  上至国家,上至企业,不懂技术的人员,只要充分管好用好这些技术人员,是可以干出许多我们意想不到的事情的,更不要说工作分析这种小事情了。
 
  我认为,以下几点想法,是值得深思的:
 
  1、办成事情的流程是相通的
 
  HR虽然不懂技术,但知道岗位分析、岗位说明书出台的流程、需要的内容、基本结构和框架。其中的流程可以是这样的:
 
  岗位分析具体有哪几个主要方面(比如:素质条件、胜任要求、工作内容、职责大小、技术复杂程度、业绩要求等)、这几个方面可以量化哪些指标并分成多少个不同等级、让单数人员依规定的表格分别填写(专家、部门负责人、技术人员等人员组成)、比较分析并集体讨论出初稿并审、批准后试运行、每年修改完善。
 
  其实啊,这与规章制度出台、法律法规制订的流程大同小异。HR只需提供格式化的表格,或做出一定的要求和规定(比如:何时提交、认真对待、做为日常工作任务那样检查监督等)就好了。
 
  如果不这样,即使HR的学习能力再强,也不可能学了技术,再精业务,又精财务,还懂设施设备维护,那样万事精的人绝对不可能。
 
  我们只有掌握好做事的方法,善于使用公司内外部各种能力,才能让事情办得好、完成得顺利,否则,即使废尽心力,也难办成事情。
 
  2、需要注意几点
 
  让这些技术人员或专家帮助HR来进行岗位分析或完成岗位说明书,这个过程其实并不会很长,但与他们在事先交流沟通的时间和心思却不会少,所以,其中应当注意:
 
  1)尊重他们。
 
  技术人员一般不会太擅长表达,但他们往往都比较有傲气,认为自己掌握的技术和具备的能力,是与别人不同的,或者说比别人更有特色、更加高明,如果别人在他们面前表示出一些吹嘘、看不起等,他们是非常不乐意的,相反,如果你主动赞扬他们的贡献、技术能力或他们做出的产品(比如:设计图纸、技术方案等),他们是愿意与你交谈的,时间长了,也愿意配合你完成一些工作上的事情。
 
  当然,如果业余时间,多与他们交流谈心、品茶进餐、一同玩耍,那么,关系会更好,相互配合工作就会更协调。
 
  2)说明厉害
 
  如何一味的尊重,只会让他们觉得你根本就不懂技术,或者说可以随便欺骗你也无所谓。所以,还必须给他们说明岗位分析、岗位说明书的重要性。
 
  比如:如果分析得不好、量化得不详细或不能很好切合公司实际,技术人员的工资、奖金、绩效考核、加薪晋升等都会受到影响,老板从中也会看出大家工作的尽心努力程度。HR部门只能提供骨架,血和肉还需要大家据实填充,当然,大家的意见还需要由公司领导最终批准。
 
  特别是技术部门的管理人员、部门负责人,一定要给他们讲明白,这既是自己的份内工作,也是在为下属谋取公正合理的待遇,更是为部门和公司发展留下自己宝贵的业绩材料。
 
  3)管理小组
 
  应当成立岗位分析小组,组长可以是老板或其他高管,副组长可以是人资负责人、技术负责人,具体负责推进岗位分析各项工作进度,其他技术管理人员则是小组成员,具体负责分析工作。
 
  当然,小组成立了,何时完成、奖惩如何等,都需要有相应的管理办法,当然可以用项目制来规范管理。
 
  4)协调工作
 
  岗位分析,不能影响到技术部门的正常工作,可以利用下班后或周末集中进行,公司最好适当考虑一定的奖金或加班费。
 
  这样的分析,由于他们没有相互串通,真实性更强,可信度更高。
 
  5)鼓励争辩
 
  在分析时,HR要鼓励大家拿出自己独有的意见和理由,他们必然出于各自角度,存有一定的私心,让他们之间相互拿意见,必要的争辩也是可以的,只要不争吵、说脏话,这样,就能让旁观的HR或公司管理人员看得更清楚了,在充分的辩论之下,做怎样的选择题,是不是就容易多了。
 
  外行为什么可以管好内行(比如:人资老大不是学人资的,技术老大不是学技术的,业务老大不是学业务的等等),旁观者为什么清,当局者为什么迷,HR干嘛要看懂那些技术代码,如果陷入技术中去,不从管理角度思考并寻找到相对适合公司实际的办法,HR是很难管理好技术和业务部门的。
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