论信任状态与企业生存

    相传在公元前4世纪时，意大利人皮司触犯了暴君，被判处绞刑。皮司想在受刑前回家与老父老母诀别，却得不到暴君的同意。后来，皮司的朋友达蒙挺身而出为他担保，承诺如果皮司违约，自己可代其受刑，暴君才勉强应允。由于路途遥远，皮斯未能如期赶回，于是达蒙被带上了绞刑架，准备受刑。就在行刑官要发出行刑命令时，只见皮司在暴雨中飞奔而来，换下了达蒙，并与之诀别，所有的人都被皮司和达蒙的友谊和信任感动得热泪盈眶，连暴君也回心转意，免去皮司死刑。信任，挽救了一个人的生命。

　　随着企业规模的扩大，企业必须实行信任管理，形成管理者与员工之间的双向忠诚，从而有效地调动各方面的积极性。信任管理能弥补自身不足。再强势的领导人，总有照顾不到的角落，只有充分授权，把有能力的人充实到各个岗位上，让他们随时随地行使权力，作出符合市场规律和企业文化要求的正确决策，企业才会高效运转，这样的企业才有生命力。当下属能力超过自己时，尤其需要信任管理。

    企业作为特定的利益关系主体和员工群体的集合，在众多的经济关系中，也存在纷繁复杂的信任问题。一方面，企业通过适度的信任，与外界建立特定的信任关系，以此为基础不断发生业务往来；另一方面，企业又是在内部员工相互信任而协作的基础上建立和运转起来的。可以说没有信任网络，就不可能有企业存在，而信任不够也将制约着企业的正常发展。企业管理专家查尔斯?Ｍ?萨维奇认为，怀疑和不信任是公司真正的成本之源，甚至有人将不信任看作企业管理中最大的成本。因而，信任是企业存在的基础，对企业生存发展有着极为重要的作用。

    从宏观层次来看，信任状况作为经济交换的润滑剂，决定了企业业务交往环境的优劣。Fukuyama. F将一个社会的信任状态与企业生存的经济背景相联系起来，认为信任对经济发展环境起着基础性作用。郑也夫也认为人际信任的规范化有助于社会秩序的形成。由此可见，没有信任，企业的经济活动任一环节都难以维系下去。

    一般人从特定利益的维持出发，都有被别人信任认可的渴求。信任就是对对方过去行为的某种肯定或认可。这种认可通过物质奖赏、公开表扬、赞赏、授权、职务安排等显性行为及其态度体现出来，可以满足对方被承认被尊重的心理预期，激发其积极性和主动性，起到良好的精神激励作用。而信任关系一旦建立，被信任方为了维持或进一步改善这种关系，必然限制了行为选择的域度，为了顾及长远利益，不得不克制一些短期行为，因而客观上也起着思想和行为导向的作用。

    人们在长期交往过程中，由于信息不可能对称，当对方的行为过程牵涉到自身的利益时，己方为了降低风险，总希望对其过程进行全面监控。但监控要付出相当高的成本，而且对于难以观测的情形，单靠监督几乎难以奏效。如果双方达成信任默契，这种心理性契约的形成以及发挥的自我管理作用，至少可以降低风险发生的概率，缓解监督执行力度，节约用于制度监督的人力、财力的一部分投入。建立在企业双赢或者多赢合作基础上的信任尤其如此。

    人际信任缺乏，加大了沟通的难度，降低了信息传递和工作开展的效率和灵活性。因而增强信任，既可以逐步简化交易环节，降低信息沟通成本和交易费用，节约时间耗费，充分利用好已经建立起来的关系网络，又可以避免不必要的成本付出，起着协调交易的润滑作用和沟通业务的桥梁作用。企业增进交易活动效率，最终体现在经营管理绩效提高上。而信任关系(续致信网上一页内容)建立后，可以自发得到强化，只要管理得当，还可以降低交易风险，缓解交易行为产生的心理压力。

    正因为信任本身是动态关联的，不确定的，有风险的，因而在存在信誉腐败、信息失真的情况下，加强信任管理，理顺信任关系，无论对内对外都显得非常必要。特别是在知识管理、团队化协作中，基于信任的合作是企业效益的基础，如果不加强信任的管理或引导，内部信任缺失或紊乱必将成为企业发展最大的障碍，甚至会使其走向分崩离析的境地。

　　广告创意专家戴维?奥格威早在50多年前就告诫所有的企业家：“如果我们总是雇佣那些不如我们的雇员，公司将逐渐成为侏儒，只有当雇佣的员工总是超越我们，并让他们放手施展才华时，公司才会成为巨人。”这是很有道理的，因为，企业家在为精兵强将提供施展舞台的同时，实际上也为自己撑起发展空间。

　　台湾知名企业家、宏碁集团董事长施振荣认为，管理企业，最重要的一点就是信任下属、充分授权。明基的李耀、宏碁的王振堂、纬创的林宪铭、华硕董事长施崇棠、精英创办人陈汉清、采钰科技董事长蔡国智都是施振荣手下的得力干将。在这些人的支持下，施振荣才得以成为台湾巨富。

　　随着市场竞争的日趋加剧，任何企业要想立于不败之地，都需要有一个好的团队来支持企业发展。如果没有信任，张三的思路、想法不会与李四分享，李四有好的创意，也不会告诉王五，最后，谁也不能成功。用人不疑才能凝聚人心，要把众人的智慧和力量凝聚起来，需要高度的信任。微软的Windows操作系统，是3000多名工程师合作的结晶。没有精诚团结的团队意识，没有所有研发人员的默契和相互配合，这项工程是根本不可能完成的。一个企业家如果不相信自己的下属，时时处处都要对下属设防，那么，他有再多的精力，也会累死。曾经当选过内地首富的盛大网络总裁陈天桥说：信任是成本最低的管理方式，比方说一个员工报销车票，如果我不信任他，我就要找会计审核什么的，但是如果我信任他的话，我就立刻给他报销，他就可以去干更多的活，效率更高，成本更低。

　　企业员工与管理者之间的相互信任，有助于具有活力的企业更加专注于长远的发展。在当今风高浪险的经济环境中，互联网技术的迅猛发展，全球化趋势及各种规则限制的放松，使企业面对着一个瞬息万变的生存空间。在为数不多的从工业革命前的时代生存下来的企业中，杜邦公司的业绩不能不提。由1802年一家生产火药的小公司，发展成今日生产特殊化学品直至石油产品的跨国集团，1997年杜邦完成销售额450亿美元，成为业界的佼佼者。在两个世纪的生存斗争中，杜邦已掌握了生存之道的精髓——适应和变革。

　　但是，真正做到这一点并不是件简单的事。当企业试图由上而下地强制贯彻适应性变革计划时，效果往往不佳（这也不排除为了应付内部危机或外界环境剧烈变动时采取此类强制措施）。而在处于信任状态的企业中，适应性变革源自全企业成员求生存的本能，它根植于企业管理层与员工之间相互信任、相互扶持的企业文化沃土中。在这种企业氛围中，员工们受到鼓励去承担责任，做出决策。毕竟他们才是最经常与客户见面并交流的人，与供应商并肩共事的人，以及亲手生产出公司产品的人。当然，也只有他们才是最清楚企业问题所在的人。所以，只有他们真正的行动起来了，“推行变革以适应环境”这条生存之道才不会只是一个美好的愿望。

　　波士顿Deloitte咨询公司的合伙人Michael Fradette讲述了农具生产商Deere公司的例子，来说明使员工承担责任并充分享受自主权所带来的成效。有一次，Deere的销售员偶遇一个需要一种能紧密播种的新型农具的农夫，这个销售员立刻主动随农夫去实地了解情况，查清其确切的规格和要求，然后报告了总部。在接到订单16小时内，Deere公司就生产出了客户要求的播种机。像Deere这样处于信任状态的企业已掌握了在变革中求生存的原则——长期可持续发展的适应性只会来源于员工对速度及自我组织能力的不懈追求。处于信任状态的企业能顺应市场发展趋势，快速处理信息，领会其中隐含的危险或者机遇，并及时采取恰当的行动。

　　Fradette说：“过去做生意的套路是，先猜测顾客的需要，再根据这些猜测制定计划，然后进行相应的基础设施配套，最后执行计划。可是现在，公司再也没有时间去慢慢地按部就班地走老路子了，否则，那只会是个错误。”
　　　　　　　
　　如今，知识正取代资本成为企业成功的首要因素，企业要想让员工在变化的环境中做出及时而恰当的主动反应，就必须培植一种不断学习和强调平等的企业文化，也就是说，管理层要与员工建立相互信任的关系，要不断地对员工进行有针对性的培训和投资。

　　不幸的是，许多企业管理层的理念似乎还停留在极其原始的阶段。曾在皇家荷兰壳牌集团公司任职38年之久的阿里?德赫斯(Arie de Geus)说：“大多数公司还处于工业时代一般，等级森严，以发号施令和严格控制为手段来处理劳资关系。与这种理念相伴而生的是，通过盲目压缩成本、按部就班制定过于长期的计划以及只凭员工工龄长短而无视其他贡献制定人力资源政策的管理方法。”这显然是行不通的。

    企业领导者应该做到更好地倾听，而不是拉紧缰绳，堵住耳朵，眼睁睁地向危险撞去。应该多听听来自身边的、来自那些天天与公司客户接触的员工的声音，并且将员工们的意见真正应用到决策过程中去。管理者不要总说“你的意见公司很重视，但是......”一类的话，而应该创造一个宽松的环境，鼓励尝试，允许犯错，让有生命力的、热腾腾的新点子得以自由地表达，并得到珍视。同时，企业不仅要信任你的员工，还需要为其投资。持续而有针对性的学习是员工能够对变化做出适当反应的保证。