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效率低下,干劲不足,可能是你的组织架构出了问题!

来源:三茅人力资源网 时间:2018-04-23 作者:须中远V点墨市隐 浏览量:45
核心提示:组织架构的重要性不言而喻。
   如果企业员工工作热情逐年递减,工作效率不断下降,企业内部不协调,甚至相互推诿的事情经常发生,这很可能说明企业的组织架构出现了问题,包括部门的设置,岗位的设置,与培养人才,提供良好发展空间可能产生了矛盾。今天点墨以身边的例子给大家作一个简要分析:
 
  案例一
 
  D集团成立新的事业部T,以开拓新的业务板块,人员基本从D集团各分子公司抽调。T事业部设部长1名,副部长2名,按职能下设a、b、c等多个小组,每个组有组长一名,副组长若干名,组员若干名。T事业部在组织架构上遇到的最大问题,就是在核心岗位的人员配备上没有事先形成一套规范、合理的标准,特别是在组长及副组长的岗位配备上较为混乱。从各公司抽调来的人员,级别有高有低,既有总经理级别的,又有副总级别的,还有相当一部分企业中层管理人员,和普通员工;其次是资历有老有小,从刚进公司的员工到工作了30年的员工都有。
 
  在点墨看来,T事业部为了吸引大家投身到这个无法预测前景的板块中来,在组长、副组长的岗位配备上基本采取的是拍脑袋方法,最极端的真实情况是,在同一个小组中有三个副组长,其中一个原来是某企业的高管,一个是某企业的中层管理人员,还有一个是没有任何职务的普通员工,在业务没有完全拓展,必须群策群力的初始阶段下,谁听谁的呢?谁指挥谁呢?资历年轻的副组长难免自我膨胀,而资历老的副组长又情何以堪?而且更为可笑的是,因为先到先得的原则,导致之后加入到事业部的一个企业副总竟然已经没有可供分配的职级和TITLE了。
 
  点墨一直强调一个组织的核心竞争力很大程度就是体现在你的核心岗位上,而所谓的核心岗位其实就是该组织的中高层管理岗位和相应的技术岗位。凡事预则立不预则废,在关键岗位的人员配备上,不能随心所欲,一定要有一套规范、合理的标准,如果还不成熟,那宁可等一等、放一放,也好粗放型的过拍脑袋决策。
 
  案例二
 
  D集团本部采用的是直线职能型的组织架构,因此相应设置了如人力资源、综合业务、财务、董监事管理等部门,从事专业管理。所有部门员工采用的是统一的岗位等级模式(见岗位职级图)。
  除了此图所示外,其中每个职级还分为2-5个不同的档级,例如“文员”这一级,一共有5档,新进本科大学生为文员5档,之后每2年考核一次,通过后即升入文员4档,以此类推。点墨按照此岗位职级及晋升考核规定,假设每个职级平均有3档,那么一个新进小白从“文员”开始,最终提升到“副部长”需要30年时间(期间还要保证每2年的考核顺利通过,呵呵)。
 
  由此可见,这是一个何等漫长的过程,或许也是一个基本上不可能实现的过程。长此以往,不仅是事业岗位留不住人,恐怕更会冷了那些企业小白们的心。点墨认为组织架构也好,岗位职级也罢,首先一定要让员工们看到一种希望,这样才能激发员工干事创业活力与激情,在正确的组织架构和岗位职级下,再配套好的考核政策,这样才能真正起到提升效率的作用。
 
  组织架构的重要性不言而喻,对于各层管理人员来说,在一个结构设计良好的公司中工作,能保持较高的效率,并且能充分显示其才能;而在一个结构紊乱,职责不明的公司工作,其工作绩效就很难保持在一个较高的状态了,结果往往变成:由于职责不清,管理人员无所适从,对公司产生失望乃至不满情绪,最终是公司效率低下,人员纷纷离开。最后点墨希望各位的企业都能有一个合理、科学、规范的架构体系。欢迎关注点墨,分享经验,共同提升!
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