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薪酬调整两案例:标准不清晰、额度难分配,怎么办?

来源:三茅人力资源网 时间:2018-10-12 作者:陈学杨 浏览量:0
核心提示:企业在一定条件下,建立双通道发展,对人才的吸引和保留以及未来的培养,都是一个非常好的管理措施。
   咨询内容:
 
  大家好,我在一家170人左右的母婴产品销售电子商务公司做人力资源工作。今年公司做薪酬体系,具体的执行是这样的:
 
  1、所有岗位划分技术通道(助理、专员、资深、高级、高级资深)和管理通道(助理、专员、主管、经理、总监、总经理),每个通道划分薪资范围,按照月工资划分(如专员是4600到6000,按照等比分),所以职称的变更会导致薪资的变更,但是职称的变动没有评估,以每半年部门经理提出的调薪变动为准。
 
  2、每年的调薪总额是以市场的比例作为所有部门的年度调薪比例(如所有部门的调薪比例都是8%),以部门上一年度的在职人员薪资的8%作为下一年的调薪总额,但是这样会出现一个问题就是重点部门的调薪额度不够,有些部门的调薪额度过多
 
  请问:
 
  1、如果要搭建这个薪酬体系,还需要做什么,或者现有的要怎么改动?
 
  2、关于年度调薪,大家有没有什么好的建议?
 
  回复:
 
  你好!看了你们的薪酬调整疑问,我做了如下的问题理解和梳理:
 
  1、岗位做了双通道的建设,薪酬也与之做了初步的匹配,但是在职称的评定方面缺乏标准。应当怎么去建立这个评价体系?
 
  2、公司根据来年的经营计划,确定了来年的工资总额:涨幅为8%。这如何使用好这8%的工资总额,起到最优效果?
 
  企业在一定条件下,建立双通道发展,对人才的吸引和保留以及未来的培养,都是一个非常好的管理措施。在生产研发型企业里面,一般是“行政+技术”,在销售性公司里面,是“行政+销售精英”的方式。在专业线这一块,其实最难的、争议最多的是关于“技术评定”这个问题。因为,这涉及到晋升的公平公正,与员工的个人利益切切相关。但专业技术评审是个双刃剑,做好了可以大力激发专业人员的主动性和创造性;做的不好,对整个公司的管理氛围会带来很严重的影响。
 
  到底如何去建立这个评价体系呢?我们过往的经验,主要有这三个方向。
 
  1、建立内部职称评审机构。
 
  简而言之,就是把公司内部在相关行业或者专业里面的优秀人才集中起来,组成评审委员会。由评审委员会来设立晋升的考核标准及实施考评。一般有完善的内部职称评定机构的单位,在行业都处于比较领先的地位,拥有行业的顶尖的专业技术人才。
 
  优势:成本较低,在公司内部,流程可控性强。
 
  不足:如果企业内部缺乏相应的顶级人才,他们制定的标准,可能会在专业深度上有所欠缺,对后续的评审结果让大家信服,会带来不好的影响。
 
  2、借用外部职称评定机构。
 
  因内部缺乏相应的职业评定人才。可以采用外部的职业评定机构。外部的职业培训机构,我们常见的有两种。
 
  (1)人社局的相关职业评定。比如说,技术等级方面的:高级人力资源师,又比如说职称方面的:经济师、工程师等。
 
  (2)人社局没有相应的职称评定的,可以委托相关的协会来做这样的事情。因为协会里面都会有一些的行业人才。
 
  优势:专业性强,这些专家涉及面广,可以学习其他企业、行业 的优秀经验。
 
  不足:当然这样的费用可能会有所偏高,在企业外部,可控性弱。同时,他们对企业的了解相对少,评审标准和企业发展的现状,可能会有一定的脱钩。
 
  3、外部专业评审机构和内部评审委员会相结合。
 
  建立自己的内部评审委员会,同时邀请外部1到2名专家顾问参与的评审委员会。日常事务由自己的评审委员会进行开展;外部专家在制定评审标准和评审的时候参与。这种综合的方式,内外部因素都考虑到。
 
  优势:对内部专业人员偏少或技术还不够成熟的前提下,有外部人员支持,做一个非常良好的补充。同时,也避免了纯外部人员对企业不了解,从而产生的隔离感。费用适中。
 
  不足:外部专家的不可控性。提前和外部评审人员做好约定,同时考虑外部评审委员的不稳定性,会给评审标准的连续稳定性带来挑战。
 
  同时,我们还要注意两点:
 
  1、评审委员会的组成应当是奇数。这样有利于在评审的时候做决策。至于决策结果是在委员会成为的50%通过,还是三分之二通过,还是80%通过,这取决于企业的自身需求。往往专业度越深,其专业操作对企业的影响越大的,要求通过人数的占比应当越高。
 
  2、做好“三公”(公开公平公正)管理工作。
 
  (1)评审委员会的名单需要进行公示,让被评审的员工认为这是一个有权威性的、有科学性的评审。
 
  (2)考评的标准要进行公示,接受反馈。
 
  (3)在评审的过程当中,可以邀请员工代表旁听,或者给予一定比例的打分权重,让员工代表参与,对结果进行一定的权衡。当然,也不必像360度考核那样的严密,毕竟专业技术评审看重的更多的是他的专业技能、他对专业结果的贡献。
 
  以上工作看似复杂,其实主要是第一次,建立好相关的体系之后,后续做好维护和微创新、微改进就好。
 
  接下来看看第二个问题:关于8%的薪酬总额提升,如何合理运作?
 
  前段时间,我有篇文章,提到了关于年度调薪的一些注意事项。在这里我再简单的重复一下:
 
  这8%的薪酬总额提升,是针对整个薪酬总额提升的比例,不代表每个部门都要平均分配,这样导致了“大锅饭”的现象出现。要合理的运用好这8%的薪酬总额,起到最大限度的激励作用。我们应当考虑一下的事项:
 
  1、摸底公司所有岗位的薪酬标准,和外部人才市场标准进行匹配,发现薪酬水平偏低的岗位要先标注出来。
 
  2、根据当年的绩效考核,将需要激励的人员梳理,先标注出来。
 
  3、参考物价水平的上涨情况,也就是CPI和GDP的上升情况,为全公司普调做准备。
 
  4、结合公司过往的激励情况和来年的经营方向,要有一定的留存,作为例外事项的激励储备金。
 
  5、以上四项都了解清楚之后,我们可以做如下的测算。以下只是举例非准确数据:
 
  (1)如当年的物价上涨情况约4%,做4%的普调,即每个人都有的,这个属于应当放在基本工资和岗位工资项目。
 
  (2)薪酬偏低的岗位,测算增长的工资总额约占1.5%。这一项根据该岗位的薪酬结构不同,可以一部分放在基本工资或岗位工资,另一部分放在绩效工资。
 
  (3)根据绩效结果,需要激励岗位的增长额占工资总额约1%。增长部分放在工资结构的位置同第(2)点。
 
  (4)在第(2)点调整后,带来的其他关联岗位的工资增长情况,影响约占1%。增长部分放在工资结构的位置同第(2)点。
 
  (5)剩下的0.5%为激励储备金,用于突发的激励项目或者增强对某些项目的激励。该笔资金做专项使用,必须有相应的单项激励制度流程产生。
 
  (6)根据以上的分配,将所有人员的薪酬重新调整之后,再反复检查一下新的工资表,防止出现没有预计到的个别问题。
 
  (7)工资表要和部门的领导进行沟通,防止人力资源部对部门情况不了解,出现一些失衡的状况。
 
  (8)最后由公司负责人签字后实施,并就调薪的总体情况进行公示,但不要公示个人的情况。
 
  (9)要求各部门领导对调薪人员进行单独沟通讲话,起到正向的激励作用。
 
  操作以上工作,不要过于着急,拟定好工作计划,一步一步实施,一定要做细。薪酬涉及到员工的直接利益,没有什么满意度可言,没有人会觉得工资高了。剩下的就是不满意度,少发5元钱,有人都会暴跳如雷。
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