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从数据到报告——部门绩效报告如何撰写

来源:三茅人力资源网 时间:2019-01-16 浏览量:46
核心提示:  最近老板希望我对今年公司的绩效进行一个总结汇报。
   最近老板希望我对今年公司的绩效进行一个总结汇报。我手头拥有的就是各个部门的绩效数据,怎么从各个数据中产生一份报告,其实就是对数据的再加工的过程,原则就是让数据变得更加可视,有效、有意义。
 
  数据来源描述清楚
 
  是通过什么样的手段获得的数据,是通过全面人才盘点?是日常绩效综合?还是领导一言堂?这样的手段理论依据是什么?是不是切实可行,就像做问卷调查一下,我得展示制定问卷的原理和目的。
 
  数据粗加工,让数据统一度量
 
  ??如果各部门绩效数据评判是以分数记录的,建议先做二次量化,将分数转化为等级。一般按照(1~100转化成S、A、B、C、D),但注意一下
 
  1、但根据实际情况实际来操作,比如公司经营业绩好,老板本身心态会更加希望鼓励为主,那制定转化标准的时候可以考虑用正偏态(即用1~100只对应S、A、B、C),反之亦然,实际情况是公司经营业绩不太好,老板本身希望鞭策大家,那就做成负偏态标准(1~100针对A、B、C、D);
 
  2、效度:因为最后的数据总结肯定会有应用环节的,那本身原始数据的效度就非常重要,效度就意味着,这个绩效数据能否具有代表性,代表部门领导的真实看法,代表员工相对客观的绩效水平。检查的方式就是看一下数据的产生方式,是不是所谓的拍脑袋就制定?还是相对客观,有理有据。如果效度没有保障,补救措施就是先让部门内部做好绩效沟通,至少达成一致,否则到HR环节就会比较被动;
 
  3、信度:确保绩效评定的标准是否有稳定性和可信度,如果数据已经诞生了,只能通过统计学的一些方法,比如去除游离数据,人工调整整体评价水平之类的。
 
  制定公司层面的等级分布图(横向纵向)
 
  如下图,讲所有等级和部门放入到一个横向的对比的图表中,方便观察,如果有实力可以了解到竞争对手的对比表;
 
  同时制定纵向的对比,比如去年前年相应的数据内容,今年制定的绩效规划,也放到一起进行对比,对比才会有参考价值;
 
  分析:评价、判断、找规律
 
  分析就是“大家来找茬”,横向对比来说,就是跟标杆成绩对比,看看哪个部门最靠近标杆(规划)成绩,然后看看哪个部门的正偏态会更加重一些,初步判定这个部门相对优秀(要判断是不是部门负责人的主观效应的影响,很多部门负责人有护犊子的心态,如果有,需要通过统计学方法进行平衡)
 
  判断就是在分析的基础上面,得出一些结论,比如说上图,如果数据可用,明显是CD部门要优于其他两个部门,然后CD部门之间,D部门整体表现优于C部门,可以给部门定一个性,优秀或者良好的部门之类的。
 
  找规律有两种,一种是找原因,比如上一端说到的,就是D部门比较优异,那D部门优秀的原因是什么,是不是一直都很优秀,是整个部门的招聘策略?是领导的管理风格,是部门的整体的业务原因?从各方面分析出现相关性大的原因。另外一种就是找趋势,看看整个绩效评定是不是开始往高位去走了,那是不是意味着公司有在改善变好?这个D部门是不是一直在进步,A部门是不是也有进步,只是起点比较低?这一部分的篇幅要占据比较大的地方,否则就是呈现而没有专业意见了。
 
  提出意见建议
 
  1、针对本次绩效考核本身,存在什么样的问题,然后针对相应的问题进行改进,可以组织相关人员进行项目复盘,对整个项目有PDCA的过程;
 
  2、针对数据得出的结论进行建议,例如D部门如果足够优秀,是否给D部门人员更多的晋升机会,是否有必要让D部门进行相应的分享,建议公司内的标杆效应。然后部门内也是同理操作,D部门排在前面的同事,可以明确设定为储备干部和高潜人才;
 
  3、针对结论有一定的应用(一定要有):末尾淘汰,涉及年终绩效,涉及加薪、轮岗晋升等等,一定要让结果得到应用,否则会给人出现结果无法应用的感觉。
 
  4、一般来说,明确告知结果,让结果变得透明是非常重要的,只有透明可见,才会给到优秀的人员更好的激励,也能给到不太优秀的人员明确的反馈,不要考虑全员体验,做绩效的是无法估计到全员的,因为顾及到全员,就是做福利了。
 
关键词:  绩效 PDCA
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