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HR在企业无权无势,能做出业绩吗?

来源:三茅人力资源网 时间:2018-08-01 作者:仲丹 浏览量:0
核心提示:如何面对复杂和失控的公司管理局面,完成上级任务,创造属于自己的业绩?
   业务不熟,无权无势,还想有所成就,只能送一句:蜀道难,难于上青天。
 
  这让我想到一种截然不同的情形。春秋五霸之首的齐国何以成就霸业,恐怕离不开一个人,管仲在接手这个重担之时,心明眼亮,为了日后顺利开展工作,该要什么要什么,毫不客气。当时情形大概是这样的,管仲经好友鲍叔牙(公子小白也就是齐桓公的师父,太傅)力荐为国相。而管仲确有其才,姜小白在阅读管仲的治国之策后,准备坚定的拜管仲为相。
 
  就在拜相仪式上,管仲坐地起价了(其实他很想做这个国相,但为了真正实现长远报复,他走了这步险棋)。管仲提出三点疑问:
 
  第一、地位低贱之人不能指挥地位高贵之人;
 
  第二、贫穷的人不能指使富人;
 
  第三、臣与君的关系疏远,先天无血缘就罢了,后天也无姻亲关系。
 
  齐桓公虽然年轻,但笃定管仲之才,于是给予了三点回复:
 
  第一,擢拔管仲为上卿,是国主之下最高官位;
 
  第二,赐给管仲一年的齐国市租,让他成为齐国首富;
 
  第三,拜管仲为仲父。
 
  管仲于是接受了所有恩赐,开启了九合诸侯,一匡天下之旅。这是管子的聪明之处,也是身处乱局,欲有所为的理想和明智之举。既然是理想,不是每个人有这样的机会,不是每个人都有这么自信的才华,不是每个人都能遇到这样的明君。
 
  还记得本人曾经作为新手部门负责人的时候,面对新的团队,很多都是公司老员工,各怀心思,自己如何服人。还好当时,歪打正着,基本每天都与总经理保持汇报沟通,取得总经理的高度信任。总经理将所有关于部门的指令都尽快调整到我这里,这样保证了我在部门的第一地位,对建立团队中的威信,起到了关键的作用。
 
  更多的我们,都是普普通通的小人物,如何面对复杂和失控的公司管理局面,完成上级任务,创造属于自己的业绩?也许有人会说,学学越王勾践啊。苦心人,天不负,卧薪尝胆,三千越甲可吞吴。我想问了,无权无势,无地位无关系,凭什么来隐忍?越是这样,别人看来只会越怂。看来这些鸡汤根本没有价值,不过是饮鸩止渴,掩耳盗铃。
 
  有人说了,我是个眼里容得沙子的人,工作起来很强势,执行力强,领导交办的事项都会一管到底。只要我认真起来,夺命连环催,我就不信任务落实不了。于是乎,你发挥牛皮糖精神,盯着部门去落实,发现很多人并不理睬你,或者是阳奉阴违,最终都是忽悠。结果,你发现连发火的对象都没有。然后,你想到了借用公开会议和场合来批评这些人和事。最后发现,大部分人都执行的不好,法不责众。老板表面上批评他们,实际沟通和跟踪还是要你来进行。然后是,成功拉来仇恨,人们越来越敷衍你。后面又进入了一个新的阶段,小人进谗。开始有人不断在总经理面前,说你各种不是。即使你做的再好,也可以无中生有,莫须有。总之,三人成虎。最后,壮志未酬身先死,长使英雄泪满襟。
 
  隐忍不行,强势不奏效。因为你对环境的分析和判断出了问题。不给你地位,不给你权力,又没有关系,何以图远?今天教你树上开花,反客为主。一般的树,明明开不了花,但移花接木,或者装扮一番,树上就会有花了。这样以来,环境慢慢变成了你想要的环境,才好做事。本质上来说,就是没有条件创造条件。
 
  HR不能糊涂,无权无势无历史,但要把自己作为大将来定位。为什么这么说,不是大将应对不了这种场面,小兵就像小船,经不起风浪,大将就要会武功,自带武器。面对混战,考验的事武功和武器。看NBA的小伙伴知道,后卫是控场大师,要眼观六路,耳听八方,有大局观,主要价值在与控制场面,传球,串联,助攻。但如果后卫会得分,那就更不得了了。已经退役的助攻大师纳什和现役的超级巨星后卫克里斯~保罗,都是著名的“带刀后卫”--既会控制局面,又能自己得分。HR或者是总经理助理等任务管理和企业变革者角色,也应该学学他们,做一个带刀后卫。请问HR的刀是什么,今天我们来亮一亮,证明我们是武器的,请不要忘了用。
 
  1、制定新政策:乱局缺少的秩序,其实是建立新秩序的绝佳机会。
 
  树上开花,其实是孙子兵法三十六计之一。按语之一是树上本无花,而人可以装点花朵于树上,花朵好看,同时暗含自己的谋略。无权无势,如何赢得话语权。最有效的就是找机会让自己进入权势的范围。既定的局势和格局,你无法渗透,那就要通过改革或增加新的政策来实现自己的目标。
 
  冷静的观察时局,发现其中的漏洞和需改良之处,提出新的建议和政策。这些政策要有价值和亮点,同时保证自己能够进入影响力圈。理论不多讲,举例来说明。在你的工作范围内,能够开什么花,出什么新政策。现在没有的,对公司管理又是有促进的,到底什么合适。
 
  列举看看,比如制定《员工行为信用管理办法》,成立行为规范管理委员会,这下子部门领导和高管都进来了,自己也进入了这个圈子,给自己弄个合适的职务,比如秘书长、副主任、执行主任,一定是能够有干预权,有影响力的。比如成立员工激励研究小组,包含正负激励,不管老板倾向于正激励还是负激励,都有用武之地。同样,这些办法都是自己起草和设计的,给自己个有意义的角色和定位。慢慢地,你会发现,通过这些新圈子,慢慢有自己的话语权,然后老圈子也慢慢的接纳你。毕竟有权有势的人还是那群人,管理和工作也是相通的,平台也只有一个。所以通过这样的方式徐徐图之,是真正立足的智慧之路。
 
  2、任务管理系统化: 让天下没有难管的任务
 
  另一个具体的问题是跨部门任务管理。这个问题还得采取具体的办法来做。难点在于,平行部门各自独立,职位平等甚至职级低于其他部门领导,对任务的专业理解不够,任务理解思想观念的差异等。当执行任务的团队达到一定规模时,为了保证目标和任务达成效果,就需要建立任务管理的标准和流程来控制。
 
  建立任务管理系统,形成任务管理日常系统。话说,这个东西也是献给老板的一朵花,让他的任务看起来像圣旨,执行起来有跟踪。怎么来做呢?
 
  首先,抓住任务管理的要点。一个有效的任务,要有任务布置人、任务目标、问题现状、任务完成的时间、任务的责任人员、任务执行人员(包含配合人员)、任务检查跟踪人员。有的时候任务布置人在布置工作时,并没有明确任务的责任人、时间、目标等,这个时候就需要秘书或检查人员来跟踪确认,与布置人和任务接受部门人员确认好相关要求,形成一个有效的任务。
 
  其次,任务的分解。很多专项工作任务是一个中长期工作,短期的可能也有十天半个月时间。粗放式管理是中间不闻不问,到了时间收作业。往往到了预定时间,回复的事申请延长时间。为了避免这些,就要确立总目标之后,再组织对任务进行计划期内分解。比如从时间来看,总共需要30天时间。从工作推进上,分为三个阶段,每个阶段10天时间,每个阶段的分目标和工作重点要具体明确和量化。
 
  再次,过程检查和辅导。一开始做到任务要求的明确,做好任务的分解和计划,过程中还要根据任务执行进行进行检查和辅导。根据任务节点和周期,检查其阶段目标达成情况,然后找出问题和差异,做好对上对下的沟通,理解差异给与明确,存在问题给予协调,执行标准给予辅导。
 
  最后,按时跟踪,上线信息化任务管理平台。按时跟踪,对任务检查和跟踪人员是铁打不动的要求。这个工作可谓出力不讨好,到处得罪人。更好的实践是将任务管理流程上线到信息化平台,通过平台录入,执行,跟踪和管理。这样以来,各项工作进度要求各方及时录入,总体概况一览无余,高层也可以随时查看和点评,效率提高了很多。
 
  3、绩效管理定导向:牵牛牵牛鼻子。
 
  很多政策,老板觉得不错,HR也觉得有利于管理。但往往是管理要求上的提升,必然就打破了原先的诸多舒适区,也会招致员工的明里暗里的反对。绩效管理用的好,可以妥善的解决好这个问题。为什么我们说绩效管理,不说绩效考核。管理是系统和全过程,考核只是一个动作。
 
  如何针对问题来做绩效管理。提供几点建议:
 
  第一、找出问题点和痛点,做为改进的方向。针对问题的考核,更具有实际价值。首先就是要找出问题点。比如案例中说,因为无权无势,大家都不理睬。那就是执行力的问题了。找到了这个问题,我们在思考,需要什么样的执行力。确立考核的要求,比如及时分解任务、回复任务、按时完成任务,保证任务完成的质量。这是进行绩效管理的第一步。
 
  第二、执行之前明确考核标准和要求及利害,引起重视。问题找到了,方向明确了。接着对考核标准进行细化量化。比如要按照任务要素构成详细完成任务的描述和确认,要明确任务完成的时间,要及时录入任务进度,还有很多具体的任务确定好天数和完成质量的要求。如果不能完成相应的过程和结果,如何去扣分,完成的话如何加分。比如完成任务分解加2分,提前完成节点一次加2分,未及时录入进度,一次扣1分。光扣分还不行,还要告诉他们扣分的后果是什么,加分的结果是什么。要结合具体的奖惩激励。比如扣除绩效工资XX%,取消培训机会,评优机会,取消晋升机会等。
 
  第三、日常考核与专项考核相结合。日常考核往往抓大放小,这是二八法则决定的,抓关键,不能急于面面俱到,反而毫无重点。所以日常考核中会涉及到重点指标,如核心业绩、能力提升等,也会有一些态度指标。如果是执行力的问题,要考虑日常考核指标中如何来体现和约束。如果既定指标不能有效进行问题考核的体现。就建立专项考核办法,就针对总经理专项任务执行情况进行考核。可以通过积分制进行管理,比如提前的,表现积极,完成效果好的进行加分,拖延和未完成的进行扣分。最后通过积分的多少来体现考核结果。
 
  第四、考核结果的兑现和激励。结果的应用体现考核的威力,也是对考核过程的保障。所以考核结果一定要与实际奖惩挂钩,体现考核效力。要知道拿出那点奖金,相比于公司管理的持续提升和效益的增加,简直不要太划算。
 
  记得曾经给公司的信息化上线做过一个专项考核办法。最后考核激励是按照应用熟悉情况对部门和个人排名高的进行奖金激励,对落后部门和人员进行公布名次的处罚。信息化上线的难度在于,平时的工作要进入信息化,要养成录入和实用习惯,这是现代化管理的要求,对大数据和高效工作的要求。经过2-3个的考核使用,大大提升了信息化使用率,慢慢的让员工由强制到习惯使用,这种专项考核,效果还是比较明显。
 
  介绍了几种方法,不一定是最好的,但利用的好,都会对工作产生不一般的效果。作为HR,还可以多思考,自身有哪些优势。比如培训,通过培训来对典型案例宣传,鼓励员工在执行力方面加强。另外,培训也是提升部门和个人影响力的手段。老师,还是专家,还是打杂,其实也是在工作过程中,自己慢慢建立起来的形象。还是回到文中提到的“带刀后卫”话题,有没有刀,其实说明你自身水平有多少斤两。HR进入企业,就进入了江湖,不带两把刀,确实不好搞。
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