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如何做好应届毕业生的团队建设?

来源:三茅人力资源网 时间:2018-08-06 作者:赵日磊 浏览量:0
核心提示:员工安逸散漫,问题不在员工,而是在于管理者,是企业的干部管理出了问题。
   文/赵日磊
 
  案例回顾:100来人的小公司,员工较为安逸散漫,老板看在眼里,急在心上。为了解决这个问题,老板想出一个奇招:找一些“鲶鱼”,搅动一下浑浊的工作氛围。于是责成人力资源部门大批量引进应届毕业生,通过新血液的注入带动和刺激老员工。
 
  为了更好地发挥这些“鲶鱼”的作用,老板让HR部门团结这批新生力量,从文化仪式和制度福利上做好应届毕业生的团队建设。
 
  案例诉求:请问,该如何做好应届毕业生的团队建设呢?
 
  开篇语:头疼去治脚,本末倒置,得不偿失
 
  看到这个案例,我的第一反应是,案例这家企业病得不轻,员工安逸散漫,老板居然对此毫无办法,逼得自己花大价钱,招聘应届毕业生,以期给老员工形成压力,“以新带老”,把工作氛围活跃起来。
 
  这是什么问题?
 
  这家企业至少在三个方面出了问题。
 
  一是,绩效考核系统失灵了。要么没有完善的考核系统,想考核就考核,不想考核就不考核,有时间就考核,没有时间就不考核;要么就是考核系统的激励导向太负面,员工疲沓了,不理会考核这回事了,造成了工作状态松散,员工士气低落。
 
  二是,薪酬激励僵化了。要么缺乏完善的薪酬标准,什么情况下该涨薪,涨薪按照什么标准,这些可能都不太完善,造成的结果就是“会哭的孩子有奶吃”,薪酬激励和员工的付出不成正比,造成了员工工作状态的低迷;要么就是薪酬长期得不到调整,不管企业的业绩如何,好几年不见工资变化,员工心累了,不愿意倾心付出了,更多是想着什么时候离开。
 
  三是,干部队伍出问题了。火车跑得快,全靠车头带,老板是企业最大的车头,老板的文化理念决定了企业的发展空间。同样地,作为各个部门,作为部门负责人的中层管理者是部门的第一“活力”,如果他们不能发动起来,不能“像生意人一样”管理部门,做事随意,甚至和员工一起抱怨公司,那么,无论企业引进何种“鲶鱼”,怕是也带动不起来的。
 
  那么,这三个问题中,哪个问题才是最值得关注的呢?
 
  毫无疑问,是干部队伍的问题,一个企业的绩效,干部队伍是决定力量,承上启下,向上承接企业的业绩目标,向下对员工的绩效负责,持续帮助员工成长。
 
  因此,干部队伍的管理改善才是这个问题的“牛鼻子”,解决问题不去抓“牛鼻子”,却去抓“牛尾巴”,搞什么“大学生团队建设”,本末倒置了。
 
  好了,我们再回来谈谈案例主人所描述的大学生团队建设这个问题。
 
  首先,我们要搞团队建设,我们得清楚什么是“团队”。
 
  那么,何为“团队”?
 
  关于这个问题,我们借鉴哈佛商业评论的经典文章《团队的法则》的定义,这篇文章的作者是:乔恩·卡岑巴赫和道格拉斯·史密斯。
 
  文章说:“团队是具有互补技能,致力于一个共同的宗旨、一组共同的业绩目标、一个共同的方法,并共同为此负责对的一小群人。”
 
  从这个定义上看,新招来的一批大学生,并不能称其为“团队”,因此也就不存在什么“团队建设”。
 
  这批人的管理,充其量可以作为管理培训生进行培训培养,搞搞入职培训,做做拓展训练,给予岗位轮岗的实习机会,大概这就这么多了。
 
  因此,关于大学生的入职管理不是本文的重点。
 
  下面,我想谈谈“干部队伍”管理的问题,从两个方面谈。
 
  第一个方面:高绩效中层经理者的五项修炼。
 
  第二个方面:高绩效中层经理的七个做事习惯。
 
  1.高绩效中层经理的五项修炼
 
  中层经理是企业的中坚力量,向上对组织的经营管理决策负责,充分理解和传达组织的经营管理;向下对员工的成长负责,不断激发员工的积极性,鼓舞员工的士气,帮助员工成长;中间对部门之间的信息传递和流程衔接负责,促进部门间工作有序开展。
 
  这就对中层经理的能力素质提出了很高的要求,面对不同的角色,中层经理该如何应对,是每个中层经理都应该反思和认真对待的问题。
 
  那么,什么样的人才是一个高绩效的中层经理呢?一个高绩效的中层经理应在以下五个方面加以修炼。
 
  (1)持续学习的热情
 
  当前是知识经济时代,知识经济时代最为明显的特征就是知识爆炸。要想成为一名高绩效的中层经理,就必须深度思考自己部门的职能定位,本部门对单位的主要贡献点在哪里?与组织总体经营方向有什么关联?
 
  针对这些关联,系统改善自己的知识结构,从多层面补充知识,不仅仅是自己所熟悉的行业业务知识,更要借鉴同行经验,还要系统学习计划管理、时间管理、沟通管理、绩效管理、客户管理等知识,不断完善自己的知识结构。
 
  (2)高度的执行力
 
  执行力的强弱是衡量一名中层经理的核心指标,如何提升自己的执行力是每个中层经理都要面临的课题。关于执行力,我特别喜欢这个定义:“所谓执行力,就是发自内心地,真诚地,一次把事情做对的能力。”要想提高执行力,中层经理需要从以下7个方面着手修炼。
 
  ① 真理解领会领导层的经营管理决策的意图。
 
  ② 与领导层确认自己对他们的有关指示和安排的理解。
 
  ③ 对领导层的指示和安排进行有效的分解和细化,形成工作思路和步骤。
 
  ④ 把所分解的工作安排给合适的员工,并制定具体的工作计划和检查计划。
 
  ⑤ 与员工保持持续不断的沟通,并与员工一起,共同努力,把每项工作措施计划落实到位。
 
  ⑥ 与员工一起总结工作成果,并形成工作总结,向领导层汇报工作成果。
 
  ⑦ 对下属员工在工作中表现出来的优秀特质进行鼓励,肯定他们的成绩。
 
  以上几个步骤,看似简单,但是却经常被违背,一旦违背了,肯定要出乱子。
 
  (3)高度的资源整合能力
 
  现代企业,每个部门都不是一座孤岛,每做一项工作,都需要协调公司各项资源。所以,作为一名中层经理,一定要提升自己整合内外部资源的能力。
 
  当组织的一项工作安排给某个中层经理的时候,中层经理应充分考虑自己有哪些可供使用的资源,比如:人力资源、财务资源、时间资源、领导支持资源、其他部门的合作资源、外部专业资源,等等。
 
  在完成每项工作目标的时候,中层经理都要用尽全力。
 
  用尽全力的意思是极尽可能,动用所有可以想得到的资源,达成你的目标,否则,你就是放弃努力而不是用尽全力。
 
  在没有用尽全部资源的情况下,不要轻易说不,不要告诉你领导,我尽力了,但是却说不出自己纠正用了哪些资源,这不是合格经理应该具备的特质。
 
  (4)有效授权
 
  一些中层经理通常只关心如何给员工安排工作,然后就等着听汇报,作指示,而不考虑员工的职责和权限是否匹配。要想成为一名高绩效的中层经理,就必须研究如何对员工进行有效的授权。
 
  当然,授权不授责,权力授予员工,责任仍在自己身上,当员工做错了事情,出了问题,中层经理不要只是简单地指责员工,而是首先要自问,“我错在哪里了?我为什么没有帮助员工成功?我该怎么做?”然后和员工一起分析问题,查找原因,寻求合理的解决方案,将损失降到最小,通过问题事件帮助员工成长。
 
  关于授权,有些工作可以授权,比如日常工作及需要专业技术的工作、收集事实与数据、可以代表其身份出席的工作、某些特定领域中的决定(例如人力资源部门的培训工作属于培训专员的权责范围)、准备计划报告等。
 
  而有些工作就不能轻易授权,授权就会出乱子,这些工作包括:下达目标与分解目标、解决部门间的冲突、人事问题(如激励、保持士气)、发展及培养部下等。
 
  (5)持续创新的热情
 
  一个仅仅知道按领导意图办事的中层经理一定不是一个高绩效的经理。
 
  中层经理除了完成领导指示外,更要考虑该如何创新,一个高绩效的中层经理一定是一个经常让领导做选择题(不断提出方案,请领导做出选择)而不是做问答题(事事都请示)的经理。
 
  所以,要想成为一个高绩效的中层经理,就必须结合本部门的工作,对未来的发展做到有效地规划,并把这些规划与单位的管理层进行有效的沟通,不断对工作进行创新,用新观念新方法解决新问题。
 
  2.高绩效中层经理的七个做事习惯
 
  除了做好五项修炼,要想获得更高的绩效,中层经理还要注意养成七个做事的习惯,这些习惯的养成能帮助中层经理首先成为一个高绩效的人士,进而成为高绩效的经理。
 
  关于习惯的定义,我喜欢这样的说法:每个人都要修炼三个圆,第一个圆是态度(Attitude),第二个圆是技能(Skill),第三个圆是知识(Knowledge),而这个三个员工的交叉点就是习惯(Habit),也就是所谓的ASK模型。
 
  那么,高绩效管理者该具备哪些做事习惯呢?我总结了七个习惯方面,与各位分享。
 
  (1)习惯一:做事闭环的“PDCA”习惯
 
  这个习惯是一个职业化人士的必备习惯,什么是PDCA不必细说了,这是戴明博士的“质量循环圈”,是指做任何事情,要想保持高质量,就必须遵循“计划(P)-实施(D)-检查(C)-调整(A)”这样的质量循环。
 
  对于中层经理来说,我把它作为第一个习惯,实际上是想提醒中层经理,在实施部门管理的时候,第一步开始的不是做事,而是系统全面的计划,要把企业的目标理解清楚,要把部门的使命说清楚,把部门的工作日程安排详细,凡事有一个分析,有一个计划。
 
  计划的制定要让员工参与进来,员工参与越多,他们的责任感越强。
 
  同时,计划的实施过程需要中层经理持续关注,不能做甩手掌柜,只问结果,不管过程。在关注过程的时候发现偏差,要及时做出调整,以保证目标的达成。
 
  这是第一个习惯,通过这个习惯,让自己和员工互动起来,把员工发动起来。
 
  (2)习惯二:“算明白账”习惯
 
  什么叫算明白账?我们如果经常和老板接触,我们就会了解到,所有成功的老板都是算账高手,有的老板算的账比财务部门算的还清楚。为什么?因为他们把企业当作一份生意在经营,要想经营好就要会算账。
 
  而作为一个部门的负责人?我们该怎么定位自己呢?我觉得一个高绩效的部门负责人也要“像生意人一样”管理一个部门,要会算账,而且要“算明白账”。
 
  当我们能把算账作为一个习惯的时候,中层经理就能更好地理解老板的意图,理解企业的赚钱逻辑,理解自己的部门如何更好地帮助企业赚钱,那这样的中层经理,我们就一定可以把他们称之为“高绩效经理了”。
 
  要算哪些账呢?至少有两个方面要考虑,一是经济账,即财务结果的账,收入账、成本账、费用账等,二是效率账,包括人员价值贡献账、工作效率账、时间价值账等。
 
  要做一个会算账的中层经理,就要有意识地建立自己的部门账本,并不断完善它,让自己的账算的越来越明白。
 
  当中层经理会算账了,相信部门的员工也就跟着动起来了。
 
  (3)习惯三:“先迈出一步”习惯
 
  什么叫先迈出一步?作为中层经理,要经常和各个部门打交道,有的是自己找别的部门配合的,有的是配合别的部门的。
 
  无论是谁配合谁,作为一个高绩效的中层经理,一定要保持一个开放包容的心态,首先是开放自己,以合作的态度看待每项工作,同时也要包容对方,不能只是把对方看作是另一个部门的代表,部门本位,也要把对方看作一个完整完善、具备独立人格的人。
 
  当中层经理这样做事的时候,就是我们讲的“先迈出一步”,当大家都这样做的时候,还有什么问题解决不了?
 
  这也是稻盛和夫所讲的“作为人,何谓正确?”我觉得,凡事先迈出一步,就是一个正确的中层的经理,也一定是一个高绩效的中层经理。
 
  (4)习惯四:“成人达己”习惯
 
  管理者的唯一价值就是帮助员工持续成长。理由很简单,管理者和员工是绩效合作伙伴关系,管理者的绩效通过员工体现,要想让自己取得高绩效,管理者就必须帮助员工成长。
 
  从另一个方面讲,一个管理者想要晋升,你总得培养出自己的接班人吧?
 
  所以,毫无疑问,一个追求高绩效的中层经理,一定要养成一个成人达己的习惯,不断地帮助员工提升。
 
  关于如何成人达己,我觉得主要有几点:目标管理、绩效辅导、教练式反馈、共同的讨论、头脑风暴等。
 
  (5)习惯五:“解决问题”习惯
 
  一个高绩效的中层经理一定是一个解决问题的高手。
 
  关于解决问题这个习惯,我觉得主要有两点要考虑:一是培养“终稿意识”,二是建立“金字塔思维”。
 
  所谓终稿意识是指每当接到上级领导的一个工作任务,自己要系统分析,前前后后想清楚,想周全,同时,对自己的分析要形成严密的逻辑和清晰的结构,把问题想透彻,说明白,当然最好不要出现错别字等低级错误。
 
  所谓“金字塔思维”是指在向领导汇报工作的时候要目标明确,结果简单,叙事清楚,让领导一下子能听明白、听完整。
 
  当做好了这两个方面,中层经理就是一个解决问题的高手了。
 
  (6)习惯六:“定期复盘”习惯
 
  反思使人进步,中层经理也要养成一个定期复盘的习惯。
 
  所谓的复盘,实际上就是对过去完成的一项工作、一个项目进行系统的总结,通过复盘,发现其中的亮点、偏差和问题,形成一个经验积累。
 
  同时,通过复盘,也对过去完成的工作提出一个“下一步”,使得重要的工作得到持续的关注。
 
  这个习惯的养成,也是帮助经理和员工一起成长的好机会。
 
  (7)习惯七:“亲身实践”习惯
 
  最后一个,无论管理者采用什么方法发动员工,授权也好,目标也罢,最终自己是要“兜底”的,所谓的授权不授责,责任总是在自己的身上,这也是一个有担当的管理者的基本要求。
 
  因此,要想成为一个高绩效的经理,中层经理不能做“甩手掌柜”,该自己做的事,一定要自己做,该查看现场的时候,一定要亲自去,该亲自参加的会议一定不要缺席。
 
  所以,中层经理要搞清楚哪些事情需要“亲力亲为”,列出清单,进而做到“亲身实践”,以身作则,亲身示范,给员工起到榜样和带头的作用。
 
  结束语:员工安逸散漫,问题不在员工,而是在于管理者,是企业的干部管理出了问题。
 
  企业要从干部的作为上入手,给干部提出明确的要求,让干部意识到自己的责任,发现做事的方法,进而持续改进,致力于成为一个高绩效的中层经理,致力于推动员工和企业一起成长。
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