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能网罗到优秀应聘者的招聘秘诀

来源:HR369 时间:2014-08-26 浏览量:98
核心提示:对应聘者的尊重,明确而统一的选拔标准,科学而多样的招聘方法和更多培训与发展的机会,将帮助企业寻找到合适的人才。能网罗到优
 对应聘者的尊重,明确而统一的选拔标准,科学而多样的招聘方法和更多培训与发展的机会,将帮助企业寻找到合适的人才。
能网罗到优秀应聘者的招聘秘诀
能网罗到优秀应聘者的招聘秘诀
人力资源的投资回报是当前的热门话题。假如在所有的人力资源管理活动中选择最影响其投资回报的一项,我会选择“招聘选拔”。这也许正是多数企业投入最少、做得最薄弱的一项工作。许多企业热衷于重新设计公司的薪酬体系或者业绩考核体系,他们觉得这些方面“技术含量”高,不容易做,做得不好就会招致员工和管理者的埋怨。但是对招聘工作则不然,有些公司动辄招聘几百数千人,如果招不到人会受到批评,但是招来的人是否合适就没有人关心了。最近几年人才市场上择业竞争的加剧,使企业在人才方面的选择余地大大增加,却没有提升这些企业在人才选拔方面的成效。
宝洁公司的前任首席执行官曾经说过:“在公司内部,我看不到比招聘更重要的事了”。招聘工作处于人力资源管理价值链的前端,这意味着假如企业在招聘选拔这一关犯了错误,将会在后期为这一错误付出巨大的代价:工资、培训费、工作不力造成的损失、沟通成本、辞退成本,还有招到一个更合适员工的机会成本。
招聘选拔工作做得好的企业,在做法上有四点与众不同之处:首先,在整个招聘过程中,时时处处显示出对应聘者的尊重;其次,有明确而统一的选拔标准,不会因面试官不同而有所改变;第三,在招聘选拔过程中使用多种方法,而不仅仅是考官与应聘者之间的面谈;第四,选拔结束后,招聘过程中所获得的被录取者的信息,将作为被录取者上任后的培训发展的参考依据。
招聘过程:时时处处显示尊重
在整个招聘过程中,优秀的企业力图给应聘者留下良好的印象,让他们感觉受到了尊重。多数情况下面试官会带着微笑与应聘者交谈,即使显得严肃,也是特意制造一点压力气氛,了解应聘者在此情境下的反应。在压力测试过后,主考官一般会向应聘者解释原因。
这样的企业在拒绝应聘者的时候也是非常委婉的,不会说“我们不能录取您,因为您的能力达不到我们的要求”,而会说“您给我们留下了非常深刻的印象,但是,我们发现您应聘的职位对您来说并不合适,我们相信您会找到更合适的机会”。习惯了经常被人牵出来“溜溜”,但是往往过后就听不到下文的“人才”们受到如此殊遇,即使知道自己被拒绝了,也会对这家公司产生一定的好感。
在宝洁公司的招聘过程中,尽管应聘者人数众多,但是没有人会感到公司“店大欺客”。过五关斩六将之后的胜出者,更是能够受到特殊的礼遇。公司会有专人通知应聘者被录取的消息,同时还会询问应聘者是否接受宝洁的工作机会,因为他们录取的人员往往非常出类拔萃,手中有几个工作机会是很正常的事情。相比之下,那些认为自己手中掌握着应聘者生杀大权,把工作机会当作施舍的主考官们所在的企业,能够招到什么样的人才就很难说了。
选拔标准:明确而统一
为公司招聘还是为岗位招聘?换言之,招聘的时候主要看应聘者与公司的适合度还是与岗位的适合度?
多数企业主要看应聘者与岗位的适合度,希望招聘来的员工具备岗位所需要的知识、技能和经验,马上就可以用,无需培训。然而,优秀的企业更看重应聘者与公司的适合度。例如,体育用品行业的李宁公司看重员工对体育事业的热爱,游戏软件行业的育碧电脑软件公司(Ubi Soft)看重员工的创造力和对游戏的热爱。咨询公司在入门级员工的招聘xuexihr.com/h/z过程中,不看重所学专业,更关注另外的一些特质,如逻辑分析能力、人际沟通能力、团队合作能力、领导能力等。因为他们希望员工能够与公司共同成长,如果没有这些特质,那几乎是不可能的。例如罗兰贝格公司在招聘中有一条非常明确的原则:每个新顾问都应当有成为合伙人的潜力,假如在一个应聘者身上看不到这种潜力,则不予录用。
大量的研究和实践证明,单凭应聘者的相关经验、学历、知识、技能等因素来做招聘决策,成功几率并不高。要想提高招聘选拔的效果和质量,应当全面考察应聘者的“资质”(Competency)。资质的定义是:能区分在特定的工作岗位和组织环境中工作绩效水平的个人特征。资质既包括知识、技能等显性的因素,也包括态度、个性、内驱力等隐性的因素。
在招聘选拔过程中,很多公司还停留在主要关注应聘者的工作经验和学历的水平上,不过这些并不能表明一个人未来在工作中能够成功,而且经验和学历也比较容易造假。做得稍好一些的公司还会关注应聘者的知识和技能,这些因素比较明显、突出并且容易衡量,但仍不能决定一个人在工作中的成功与否。做得最好的公司除了考察应聘者的知识和技能之外,还会考察他们是否具备公司所需要的态度、个性、内驱力。这些公司建立了核心资质模型(Competency Model)作为选才、育才、用才、留才的标准。例如,宝洁公司的核心资质包括以下八条:领导能力、诚实正直、能力发展、承担风险、积极创新、解决问题、团结合作、专业技能。宝洁公司的员工对这八条资质及其内涵烂熟于心。因此,尽管每年参与招聘的人员有所不同,但是招聘要求和标准都是统一的,不会受到人为因素的影响,保证了招聘的一致性。
资质模型一般是通过比较公司内部的优秀员工和普通员工在行为、个性、态度和动机方面的差异而建立的。在建立资质模型的过程中,最常使用的工具是“行为事件访谈法”(Behavioral Event Interview,简称BEI)。被访谈者会被问到在一些具体的事件中,他的所作所为、所思所想以及心理感受。优秀员工所具备而普通员工所不具备或者欠缺的个人特征,就是优秀者之所以优秀,而普通者之所以普通的原因。所以,在招聘选拔过程中,使用资质模型作为标准,就是考察应聘者是否具备成为优秀员工的“基因”。
选拔过程:不拘一格
在某著名咨询公司的一次校园招聘中,公司按计划到上海的两家高校进行招聘宣传,要求应聘者到公司网站上下载应聘表格,填写之后与简历一起交到公司。该公司按照标准对收到的1000余份简历进行了初选,确定100名学生参加第一轮面试。
在第一轮面试中,100名学生被分为20个小组,每个小组就一个开放式的话题做一次“无领导小组讨论”。在25分钟的时间内完成讨论并决定小组汇报的形式和分工,然后进行5分钟的口头汇报,阐述小组的观点和论据。在这个过程中,一个由上至亚洲区总裁、下至普通顾问组成的面试团对每个小组的讨论和汇报过程进行密切的观察,记录下每一个值得记录的细节。小组汇报结束之后,面试团马上讨论刚才的小组中有哪几个学生可以进入下一轮面试,并做出决策。无领导小组讨论中,面试团主要关注每个参加者的沟通能力、逻辑思维、领导能力、合作能力、应变能力,在这几个方面胜出的20名应聘者参加了第二轮面试。
第二轮面试采用一对一的形式,包括几个小的逻辑推理问题和一个综合的案例分析。逻辑推理问题考察的是应聘者的逻辑思维能力和一般常识,比较典型的问题有:中国的口香糖市场有多大?一架波音737客机里可以容纳多少个乒乓球?上海有多少个路灯?面试官并不要求回答的数字多么准确,而是考察应聘者如何去思考和推算。在这个过程中,应聘者可以对一些数字做合理的假设,但是如果假设的出入过大,或者一些基本的数字,如中国的人口数量都不清楚,就是缺乏常识的表现。综合案例分析一般是2——3页密密麻麻的英文介绍,讲述一家企业存在的问题,其中不乏各种单位和数字,要求应聘者在半小时甚至更少的时间内从中发现有用的信息,必要时通过数据分析找出企业可能存在的问题,并且提供解决方案建议。综合案例分析考察的是应聘者的逻辑分析能力、解决问题能力、承受压力的能力以及企业管理方面的基础知识。第二轮面试结束之后,有10名应聘者进入第三轮和第四轮面试。
第三轮和第四轮面试同样采用一对一的形式,由不同的顾问主持。这时,气氛轻松了不少,有一个显得过于严肃的应聘者还被要求讲一个笑话。面试官的理由是:未来的新同事不能太“闷”,否则一起出差几个月可是没劲透了。这两轮的面试内容比较相近,主要是了解应聘者的应聘动机(为什么希望做咨询?对咨询的理解?做咨询的好处和坏处?)、职业倾向(同时还应聘了什么公司?未来的职业目标是什么?)、性格(你不喜欢和哪类人相处?你的优点是什么?缺点是什么?)。面试官还会向应聘者介绍自己做过的典型项目,并且回答应聘者提出的问题。第四轮面试结束后,又有5名应聘者被淘汰,最后的5名幸运儿得到了工作机会。
许多公司在招聘选拔的过程中,使用多种专业测评技术,除了结构化面谈、无领导小组讨论、案例分析之外,还有公文筐测验、模拟工作会议、演讲、角色扮演以及工作游戏等方法。但是,无论使用何种测评技术,都必须明确测评的目的,也就是希望了解应聘者哪些方面的资质水平,如果测评的目的性不够明确,或者没有对目标资质做出清晰的定义,再好的技术也不能发挥作用。
选拔之后:终点也是起点
据调查,应届大学生在选择第一份工作时,最在意的是未来雇主提供的培训和发展机会。宝洁公司之所以每年能够招聘到大量的优秀毕业生,并且留住他们,其法宝就是提供大量培训和发展的机会。宝洁公司按照公司的资质模型设计了各种培训课程,使每个岗位、每个级别的人员都有适合参与的培训。
每年,新进入罗兰贝格咨询公司的毕业生都会参加公司组织的名为“Kick-off”(意为:开始)的培训,在两个星期的时间里,公司的资深顾问们向新员工介绍各种专业的咨询工具和方法,同时通过大量的案例分析使员工在很短的时间内能够从一个咨询的外行成为专家。另外,员工还可以从公司的内部网上了解到全球的培训课程安排。其中既有针对入门级员工的基础培训,又有针对资深顾问的专业进阶培训,甚至连合伙人都有领导力方面的培训课程可以选择参加。每个员工只要征得其“导师”(Mentor)的同意,就可以报名参加。“导师”的作用是帮助员工成长,帮助制订阶段性的学习和研究计划,使员工在参与不同项目经理领导的咨询项目的同时,能够与公司的高层保持沟通,发展自己的专业能力和领导能力。
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