企业经营长期制胜的秘籍是什么?既不是卓越的运营,也非新的商业模式,正确的答案是管理创新——组织不断拥有激活人才、配置资源和构建战略的新方式。在上个世纪,在“管理的技术”层面取得的突破使得通用电气、宝洁、丰田等企业不断提升经营业绩,并建立起长远的竞争优势,但遗憾的是,绝大多数企业缺乏一种产生重大的管理创新的过程与机制。
全球知名管理大师、“核心竞争力”理念首创者加里•哈默教授依据多年的企业研究和分析指出,在组织的绩效取决于适应性和创新性的新环境下,当今流行的聚焦于控制和效率的组织管理模式已然过时。那些期望获得长期、持续性竞争优势的企业更应该关注管理创新,例如谷歌、惠而浦、戈尔、全食超市等公司。本书向人们昭示:在21世纪,一种管理变革的新风潮正在发生,而且它将席卷未来的整个商业世界。
在这部颇具争议的管理新著中,哈默教授运用深刻的分析和生动的描述,颠覆了人们习以为常的传统思想,设计了一套帮助企业在21世纪不断进行管理创新的新机制,从而更有目的性地迎接未来挑战。正如《金融时报》所言,管理大师德鲁克在世也一定会爱上这本书。在这部处处彰显惊世骇语的“管理探索”著作中,哈默的思考与见证将引导所有读者,共同参与这场必将发生的“管理大未来”!
中文版导读
前言/创新无处不在,无所不能
致谢
第一部分 管理创新为什么如此重要
不知你是否意识到,你的组织仍然在践行早已过时的管理范式——宣扬的是19世纪发明的管理哲学,采用的是20世纪中期的管理流程,运用的高新技术则来自于新生的21世纪。如此错综复杂的管理组合或许在上个世纪是行得通的,然而它已经远远不能适应现在快速发展的时代,甚或未来。
第1章 传统管理的终结
源自工业时代的管理模式已然过时
导读:如果你的车库里有两辆车,你的每一个房间里都有电视机,你的口袋里还有个电子产品,这的确要感谢现代管理的出现。然而,正如所有伟大的发明一样,再伟大的管理实践也一个从初生到成熟到衰竭的过程,而源自工业时代的管理模式已然步入S曲线的尾端,已经没有发展的余地了。
本章作者提出的核心话题是:我们是否需要一个新的管理模式?如果是,我们如何去挖掘这个模式?
第2章 终极优势
管理创新拥有独特无二的优势
导读:与其他类型的创新相比,管理创新有着无可比拟的优势。管理创新彻底改变了组织运营的方式,或者彻底颠覆了传统的组织模式,而且正因为如此强烈的变革使得组织能够能高效地实现目标。无论是丰田、惠尔浦、通用电气都是通过营运创新、产品创新、战略创新、管理创新的金字塔模式实现企业的持续发展目标。
本章中,作者提出的核心话题是:管理创新是如何创造出竞争优势的?哪些管理创新是最关键的、必要的?
第3章 管理创新的进程
运用大思维,带来大进步
导读:柯达、索尼、西尔斯等知名企业缘何没有及时自我调整,从而付出了极大代价?是什么导致行业“老朽”现象盛行?是首席执行官突然变得无计可施吗?当然不是。如果经典的商业模式突然导致公司猝死,唯一可能的解释就是企业环境发生了巨变。勇敢面对变化,解决大问题,探究问题的根本,区分“你能解决的问题”和“你只能努力解决的问题”,对这些问题付出持续的、富有创造力的努力,你就会实现想要达到的创新目的。
在本章中,作者提出的核心问题是:如何用“大思维”对问题进行系统思考?能否提供一个极具说服力的案例?是否对产生问题的原因进行深度挖掘?
第二部分 什么是管理创新
管理创新可以定义为对传统管理原则、流程和实践的明显背离,或者对惯常的组织形式的背离,这种背离极大地改变了管理工作的方法。简单地说,管理创新会改变管理者的做事方式。
第4章 创建目标社区
全食超市:使命必达
导读:什么样的变革能够激发每个员工的使命感?公司经营者进而会面临什么样的困境?有这么一家公司,员工可以自己决定商品库存;他们工作的压力并非源自老板,而是源自身边的同事;应聘者的去留意向是由他所在的工作团队而非公司管理者决定的——这就是全食超市,通过改变食品零售业的游戏规则,创造了一种颠覆传统的、使命至上的商业模式。
在本章中,作者提出以下问题:与全食公司相比,你的公司与之有什么不同之处?为什么?你的企业所推崇的价值是什么?
第5章 倡导民主创新
戈尔公司:民主为要
导读:在创新型企业戈尔公司,人人提倡一种“自然领导”的体系,在这个体系中,执行者的权力永远不能被当做是理所应当的,因为团队可以随时罢免它的首领,而领导者必须持续地获得同事们的忠诚从而维护他的权力。戈尔创新的内燃机是自由支配的时间。每位员工每周保证半天的“自娱时间”,可以自己启动自己心仪的项目,而这些项目常常变成企业的赚钱机器。
在本章中,作者提出以下问题:你们公司对创新的承诺普及到多大程度?哪些人对此创意双手拥护,而哪些人则漠不关心?经营者应该如何解决这个问题?
第6章 关注进化优势
谷歌:时时创新
谷歌像工业革命一般彻底改变了信息技术行业。它不像其他IT公司那样通过传统零售渠道销售传统产品,而是通过搜索的技术,找到了一条将键盘声变成金钱的神奇道路。其实,让谷歌与众不同的不是其以网络为中心的业务模式,而是其崭新的管理模式。
在本章中,作者提出的核心问题是:以谷歌公司为例,它的什么特征给你的触动最深刻?你的组织能否采用其中任何一条持续进化原理?如果你没有的话后果会变得如何?
第三部分 如何成为管理创新者
重大的问题、全新的原则、非正统的思维、非主流的智慧,这些能够提升人类创造力的“放大器”,无论对于管理创新还是其他任何类型的创新都是至关重要的。
第7章 突破管理思维
打破惯性思维,挑战先例
导读:一直以来,医生坚信胃溃疡是因为辛辣食物、高压力或烈性酒所引起的,直到后来两位澳大利亚的医生马歇尔和沃伦提出另一种解释——它是由一种细菌所引起的。马歇尔和沃伦提出这个理论时并未得到人们的认可,反而被当成一对疯子。这就像鱼儿不能想象没有水的世界一样,我们也常常不能预知自己没有经历过的管理实践。因此,挑战局限、挑战传统更加显得必要,毕竟拥有丰富技术的人永远不会拥抱新技术。
在本章中,作者提出的核心问题是:你从哪里得到的最基本的关于最佳实践的管理理念?它们是否已经变得陈旧?应该如何挑战它们?
第8章 接纳新规则
全新的问题要求用全新的原则
导读:在组织中无处不在、挥之不去或前所未有的任何问题,都不大可能用从别人那里拿来的旧原理来解决。现代管理实践建立在一套原理的基础之上,这些原理可以追溯到一个世纪或者更长的时间,包括专业化、标准化、等级制,以及外部激励至上等等。一代代的管理者们通过“挖掘”这些原理来获取竞争优势,但经过数十年的挖掘之后,要在这些已经被充分开发的“坑洞”里发现闪闪发光的管理金块,可能性太小了。
在本章中,作者提出的核心问题是:如何寻找非传统的管理创新的“矿层”?什么事物会展现你想要在组织中构建的特征或能力?是什么使那些标杆公司具有适应性特征?
第9章 在边缘中学习
抛弃旧观念,重组管理新基因
导读:服务型领导、多样化力量、自我组织的团队,这些都是最新流行的概念,对吗?不对。它们在20世纪初期就出现了。倘若想洞窥管理的未来,你必须寻找“积极的出轨”,因为不寻常的观点通常来自于不寻常的地方,那些离奇的、没有预兆的、超越“最佳实践”的地方。
在本章中,作者提出的核心问题是:从哪里寻找非主流的灵感?如何最大化利用员工的集体智慧?如何充分调动有效资源?
第四部分 创新未来
如果你的目标是摆脱传统管理思维的束缚,那么对那些明显不遵守传统的组织的一些实际做法加以研究,会让你受益匪浅。即使拥有百年文化历史的巨型公司也能够重塑管理基因,请出发吧。
第10章 成为管理创新者
吸收创意,激发创新源泉
导读:当众多公司都在争先恐后地忙于业务流程再造之时,宝洁、通用电气、IBM等公司开始寻找它们管理创新的指向标了,因为它们的发展历史再次证明:唯有时刻把握商机,才能成为与时俱进的企业,才能顺利进入未来世纪。
在本章中,作者提出的核心问题是:你的企业是否提倡这种公司范围的创造性的、自愿的变革行动?什么样的实践或者态度能够帮助你发挥潜在的创造资源?同时是否会带来什么风险?如何避免?
第11章 开启管理2.0新时代
重启思维,引领管理创新的变革
导读:没有哪家公司不愿意开展变革,许多高层管理者正在努力平衡公司交易与组织能力的匮乏,这些也都是20实际早期管理模式给商业界留下来的顽疾。正如网络2.0版本一样,商业界也急需跨越到另一条S曲线上,实现管理理念的飞跃变迁。
在本章中,作者提出的核心问题是:我们如何将管理更加科学化?我们的管理体系在接下来的5年中是否会以全新的、与众不同的面貌出现?我们将以怎样的方式获得核心竞争力?谁将引领企业走向未来的管理新世纪?